A tous ceux qui aimeraient que cette rentrée soit l’occasion de repartir sur de nouvelles bases …
Humer ces petits matins où l’on sent les premiers frimas de l’automne apparaître tout discrètement … eh oui l’été sent va, avec lui la nonchalance du farniente.
Après un été dépaysant, relaxant, détressant, je vous souhaite une bonne rentrée … Vous savez une rentrée qui évoque les vêtements neufs achetés pour l’occasion, le nouveau plumier, les nouveaux cahiers, le nouvel agenda, le nouveau cartable qui porte l'odeur du neuf, le nouveau vélo, ...
Au nouvel an, on se souhaite une bonne santé, à la rentrée, les "bons courages" résonnent, s’échangent, se tapent sur l’épaule… "allez il faut y aller !"
Quelque soit le passé d’une situation, son présent va en modifier l’avenir.
Le présent, c’est vous qui le décidez en partie ou en totalité.
C’est vous qui avez la légitimité de communiquer, de dire, de proposer, de questionner, de suggérer, de demander…
Partir sur de nouvelles bases, mettre en place des idées qui ont germé à l’occasion d’une sieste, d’un échange entre ami, d’un panorama, d’une rencontre, d’une discussion, …
Voilà ce que je vous souhaite pour cette rentrée, que vous puissiez amener un renouveau comme vous l’avez vécu à l’occasion de vos rentrées en culotte courte ou jupe plissée …
La rentrée c’est aussi l’occasion pour vous parler de la santé au travail, du bien-être, de la joie d’œuvrer, de pousser la porte avec le sourire … de retrouver ses collègues (c’est plutôt « chouette alors » ou « mince alors » ?).
La santé n’est pas l’absence de stress ou de maladie : c’est « un état de complet bien-être physique, mental et social, [qui] ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d'infirmité », selon la définition donnée par l’organisation mondiale de la santé. Le bien-être au travail peut s’estimer en fonction du stress qui y est vécu, au plus on ressent le stress, au moins on ressent le bien-être.
Voici les grandes « familles » de facteurs de stress retenus par les experts qui ont contribué au rapport Lachmann que je vous cite :
« - la fréquence accrue des réorganisations, restructurations et changements de périmètre des entreprises, qui impactent tout ou partie de l’organisation et modifient parfois brutalement les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur activité ;
- la peur du chômage et l’incertitude sur l’avenir, qui génèrent chez les salariés un sentiment d’insécurité et les rendent plus démunis face aux difficultés rencontrées sur le lieu de travail ;
- l’accélération et l’augmentation des exigences des clients dans une économie fortement tertiarisée depuis trente ans, marquée par de nouveaux modes de services (call centers, guichets, caissières…) ;
- l’utilisation parfois à mauvais escient des nouvelles technologies, qui « cannibalise » les relations humaines : elle fragilise la frontière entre vie privée et vie professionnelle, dépersonnalise la relation de travail au profit d’échanges virtuels et accélère le rapport au temps de travail – introduisant une confusion entre ce qui est urgent et ce qui est important. En une génération, on est passé d’un collectif de travail physiquement réuni à une communauté d’individus connectés mais isolés et éloignés les uns des autres ;
- le développement de nouvelles formes de taylorisme dans le domaine tertiaire. Caractérisées par la standardisation et la parcellisation des tâches et des relations, elles peuvent faire perdre le sens du travail. Lorsque les méthodes de management incitent simultanément à la prise d’initiative, les salariés se trouvent en situation d’injonction paradoxale*. Les process doivent rester un moyen : ils ne règlent pas les enjeux humains, qui se jouent dans la proximité du management ;
* Se dit de la situation où l’individu est confronté à deux contraintes qui s’opposent et dont chacune empêche la réalisation de l’autre
(exemple : respecter un mode de travail normé et faire preuve d’initiative).
- l’intériorisation par le management de la financiarisation accrue de l’économie. Elle fait de la performance financière la seule échelle de valeur dans les comportements managériaux et dans la mesure de la performance, sans prise en compte suffisante de la performance sociale ;
- la mondialisation, conjuguée avec une centralisation des organisations, qui éloigne les salariés des centres de décision, décrédibilise le management de proximité et crée un sentiment d’impuissance collective et individuelle ;
- le développement des organisations matricielles et du reporting permanent, ainsi que certains comportements managériaux, qui contribuent au sentiment de perte d’autonomie, d’efficacité et d’utilité des équipes ;
- les difficultés dans les relations de travail, au sein d’une équipe ou avec le supérieur hiérarchique, notamment lorsque l’isolement réduit les occasions d’échange ou d’écoute ;
- les contraintes de transport, notamment dans les grandes agglomérations ou dans les zones géographiques mal desservies, qui créent de nouvelles tensions – surtout lorsqu’elles se cumulent avec des questions d’organisation personnelle qui pèsent particulièrement sur les femmes (modes de garde des enfants etc.) ;
- l’augmentation des attentes en matière de lien social vis-à-vis des entreprises, avec la diminution des autres formes de lien social (famille, école, cité, églises…), qui devient critique lorsque difficultés personnelles et professionnelles se cumulent. »
Autant dire que nous sommes tous concernés par un ou plusieurs facteurs personnellement ou pour les personnes que vous managez ou que vous employez. A ces causes de stress, les experts qui ont contribué à ce rapport, apportent des propositions au nombre de 10 que je vous cite :
« 1. L’implication de la direction générale et de son conseil d’administration est indispensable.
L’évaluation de la performance doit intégrer le facteur humain, et donc la santé des salariés.
2. La santé des salariés est d’abord l’affaire des managers, elle ne s’externalise pas.
Les managers de proximité sont les premiers acteurs de santé.
3. Donner aux salariés les moyens de se réaliser dans le travail.
Restaurer des espaces de discussion et d’autonomie dans le travail.
4. Impliquer les partenaires sociaux dans la construction des conditions de santé.
Le dialogue social, dans l’entreprise et en dehors, est une priorité.
5. La mesure induit les comportements.
Mesurer les conditions de santé et sécurité au travail est une condition du développement du bien-être en entreprise.
6. Préparer et former les managers au rôle de manager.
Affirmer et concrétiser la responsabilité du manager vis-à-vis des équipes et des hommes.
7. Ne pas réduire le collectif de travail à une addition d’individus.
Valoriser la performance collective pour rendre les organisations de travail plus motivantes et plus efficientes.
8. Anticiper et prendre en compte l’impact humain des changements.
Tout projet de réorganisation ou de restructuration doit mesurer l’impact et la faisabilité humaine du changement.
9. La santé au travail ne se limite pas aux frontières de l’entreprise.
L’entreprise a un impact humain sur son environnement, en particulier sur ses fournisseurs.
10. Ne pas laisser le salarié seul face à ses problèmes.
Accompagner les salariés en difficulté. »
En ce qui concerne le point 6, ce rapport détaille :
« Il ne peut y avoir de santé au travail sans vrais managers. Il n’y a pas de substitut à un manager. Or les salariés promus managers ne sont souvent ni préparés ni formés à leurs responsabilités de leader d’équipe. Le manque d’expérience de la vie sociale au moment de l’entrée sur le marché du travail rend par ailleurs plus difficile ’apprentissage du rôle et des savoir-faire de manager dans une équipe de travail – notamment être capable de négocier, d’écouter et de dialoguer, de gérer les rapports de travail, d’utiliser au mieux les talents au sein de l’équipe et de marquer de la reconnaissance.
La formation au management proposée dans les écoles de commerce et d’ingénieurs, ainsi que dans les cursus universitaires, n’est pas une formation à la conduite des équipes. D’après une étude réalisée par la commission des titres d’ingénieur 8, 65% des ingénieurs interrogés estiment que leur formation initiale ne les a pas préparés à « s’intégrer dans une organisation, à l’animer et à la faire évoluer ». Seuls 15% s’estiment sensibilisés par leurs études « aux relations sociales ».
La première exigence est donc d’intégrer systématiquement la dimension humaine dans la formation initiale des futurs managers : d’ici trois ans, les diplômes de titre I ou II délivrés par les écoles de commerce et d’ingénieurs devraient tous inclure obligatoirement un module de formation à la responsabilité sociale et au management d’équipes.
Les entreprises devraient :
- investir beaucoup plus fortement dans des programmes de formation de leurs managers à la conduite des hommes et des équipes, et aux comportements managériaux. Les process et les outils de management ne suffisent pas ;
- accompagner systématiquement la promotion à un poste de manager d’une formation conséquente aux responsabilités sociales et humaines du manager.
Le passage par une institution représentative du personnel devrait pouvoir être valorisé dans les promotions à des postes de managers, afin de mieux utiliser les salariés disposant d’une bonne expérience des relations sociales et du rôle de leader au sein de l’entreprise. »
N’hésitez pas à me contacter pour obtenir le rapport dans sa totalité, je me ferai un plaisir de le partager avec vous. Cliquez ici
Si vous souhaitez établir un bilan, sachez que vous pouvez probablement bénéficier de subventions de la CCI via l’institution "Reliantis" (sur la région Midi Pyrénées), elles vous permettront d’investir dans le bien-être et la performance de vos équipes par le biais d'audits et de formation. Une opportunité de faire une formation de remise à niveau sur la communication, le management, manager coach et ou le leadership
Contactez-nous pour en discuter, de la discussion naît la réflexion …
Encore une fois, belle rentrée et belles satisfactions à vous
Acson Coach Consult
© 2010